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鲍勇剑:不仅华为,我们都要预想全球科技大变局
信源:界面新闻|编辑:2020-09-16| 网址:https://www.popyard.org     抄送朋友打印保留

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华为总部有一个方舟实验室,得名于“诺亚方舟”。它的策略目标就是去思考和探索另类生存之道,即现有业务出现灭顶之灾的时候,有没有一个另类的战略技术和市场(诺亚方舟)可以帮助企业续命。华为的方舟实验室背后的思想方法是“情境规划”策略,许多世界500强公司业已将它纳入高管决策过程。

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由于在全球供应链中的附属地位,多数中国企业过去不需要思考技术世界的不同情境,因为行业先进已经完成思想蓝图和认知图景。追随者只需要响应即可。环顾现状,我们不仅需要预想未来的情境,还得致力于建设全球新型供应链的思想同盟军。一念一世界,怎样让国际合作者重新想象过去,积极回忆值得共同建设的未来?情境规划是我们必须要掌握的方法论。

用情境规划建立思想同盟

常识认为,过去只能回忆,未来可以想象。不过,在编导危机转型时,我们得学会重新想象过去,集体回忆未来。这样的一个思维过程典型体现在“情境规划”(Scenario Planning)的策略中。起始于美国智库兰德公司(Rand Corp.)和壳牌(Royal Dutch Shell)石油公司,情境规划方法论已经被广泛运用于应对不确定性和危机管理。它也是行业中的先锋企业未雨绸缪,组织思想同盟军的认知工具。如何想象过去和记忆未来?我们从介绍情境规划方法论开始,然后以未来技术世界的四个版本为例,说明情境规划方法可以怎样调度记忆和想象去感知未来。

赫尔曼·汉(Herman Khan)是情境规划策略的创始人之一。上世纪60年代,赫尔曼为美国智库兰德公司研究有关核战略问题。他首先建立了一套“未来已至”(Future-Now Thinking)思考工具。核战争后果以及“预想2000年”是他最早的情境规划案例。赫尔曼关于核战争的生动情境分析,成为当时美国军方高度认可的虚拟思维导图。防范核军备竞赛,从想象核冬天的情境开始。赫尔曼的工作被认为有高度价值,因为它帮助美苏双方建立起核冬天的未来记忆,帮助他们感知到冷冰冰数字背后灾难的结局。回忆未来,直接影响人们当下的思考和行动。

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